信立品学习《人与绩效》，自我控制自我设定目标自我测量，是管理的最高境界。
知识工作者的工作真的不能考核吗？真的没有考核标准吗？带着这个问题，信立品学习了德鲁克的《人与绩效》一书。书中德鲁克很明确地提出：绩效是企业的目标，是管理出来的。绩效考评要一目了然，明确并且简单。对于达成绩效的要激励、表扬，对未达成的绩效，要能让员工承认错误、理解错误。管理的最高境界，就是让员工自我设定目标，自我控制，自我测量。那么如何做到这一点，请看我们的读后分享。
什么是管理？
管理的第一任务是绩效。
企业需要有特定的目的和使命，特定的社会功能。这个就是经济绩效。对企业而言，经济绩效才是他存在的理由和目的，企业管理者必须在每一个决策和行动中把经济绩效放在首位，只有经济结果才能肯定企业存在的必要性和权威性，如果企业无法产生经济效益，如果企业不能按照消费者愿意支付的价格提供消费者想要的商品和服务，如果企业不能改善经营，创造价值，那么企业的管理就失败了。管理始终意味着对利润率负责。管理的每一种行为，每一个决策，每一种考量都要以经济绩效为第一维度。
管理的第二任务是让工作富有成效，让员工实现自我。
企业只有一种真正的资源——人，富有成效的使用人力资源，企业才能运转，通过工作，企业才能实现绩效。企业是人谋取生计、实现社会地位、融入社群、获得个人成就和满足感的手段。
让员工实现自我，成为衡量企业绩效的一种指标，它日益成为管理者的任务。让员工自我成就，意味着把人当成有机体来考虑，看到他们独特的生理和心理特点，有着独特的能力、局限性和行为模式，这还意味着把人力资源看成是人而不是东西来考虑。人和其他所有资源不同，有人格、有公民意识，他们能控制自己是否去做工作、做多少、怎么做、做多好。因此人也就是需要责任、动机、参与感、满意度、激励和奖励、领导权、地位和职能。管理要帮助人成长，让他们变得更强大、更富裕。
管理的第三项任务是企业的社会影响和社会责任。
企业是社会的器官，只有对社会有益才是他存在的正当理由。企业存在的目的，是为了向客户提供商品和服务，而不是为员工和管理者提供工作，也不是为了向股东提供红利。
管理的第四项任务是时间。
管理总是要同时考虑现在和未来，考虑短期和长期。时间维度为管理所固有，因为管理注重的是行动决策。行动总是以未来结果为目标的。凡是负责行动的人，都需要着眼于未来。管理同时活在当下和未来，他必须让企业在当下正常运作，要不然企业就不可能活到将来。他还要让企业在将来能实现绩效，有所增长，有所改变，要不然他就停止不前。
管理的第五项任务是要进行监管。
管理包含两个方面，一方面是充分利用现成的东西，发挥高效率，另一方面是淘汰不好的、落后的东西，创造新的东西。什么是效率？就是把现在做的事情做得更好就是效率。什么是效力？效力关注的是产生收入、创造市场、改变现有产品和市场经济特征的机会。
效力关注的是哪些工作真正产生成果，哪些工作有能力产生成果？效力是成功的基础，效率则是成功之后继续生存的最低要求。效率的着眼点在于把事情做正确，效力，则意味着做正确的事情。所以管理者首要的是监管工作，是让有潜力达到高效率的宝贵核心活动，达到高效率。同时，还要消除花时间做了却不能带来超高结果的工作，或者是不断返工的白白忙活等。
第二项监管任务是让所有的业务自始至终的更接近完全发挥潜力的状态，若以潜力为指标，哪怕最成功的企业也大多数为低效率运转，所以潜力就是指投入的精力和资源本来能够生产出的最大产出。这项任务不是创新，要问员工做好一项工作理论最佳值是什么样子的？什么妨碍了企业达到最佳值？让企业无法达到最佳的障碍与限制在哪里？
管理的第六项任务是企业精神。
管理者是要坚信，企业的未来一定光明。但它必须从今天的业务出发，创造未来的业务不可能是天才的灵光一闪。他需要今天的员工和经营者进行系统化的分析，付出艰辛而严谨的努力。企业创业精神所要求的具体工作是，让今天的业务能够创造未来，让员工实现未来的目标，并保证公司在未来继续成功。
什么是管理者？
第一、管理者要确定目标。
管理者要确定目标应该是什么，确定每个方面的目标，决定应该怎样做来达成这些目标；向员工沟通目标，让员工付出所需绩效来达成目标，从而让目标有效。
第二、管理者进行组织。
管理者要分析所需的活动、决策和关系。将工作分类，将之划分为可管理的活动，将活动进一步划分为可管理的任务，将这些单位和任务组合到组织的结构里，选择人手管理这些单位，完成任务。
第三、管理者给予激励，进行沟通。
管理者要让负责不同任务的人结成团队。管理者可以使用一种或多种方法组建团队：通过他所管理的实践；通过他管理人员的关系；通过对成功的工作给予激励和奖励；通过晋升政策；通过持续沟通，包括向下属，也包括下属向管理者的沟通。
第四、管理者要确定测量任务。
管理者确定测量的准绳，这里最重要的因素是组织的绩效和组织中每个人的绩效。管理者要明白，组织里每个人都可用的测量方式；测量方式要以整个组织的绩效为焦点，同时关注个人的工作，帮助个人完成工作。管理者分析绩效、评估绩效、阐释绩效，此外，要对上和对下沟通测量的意义，以及自己的研究结果。
第五、管理者培养人。
下属在工作里面的发展优劣，直接取决于管理者的管理方式的优劣。管理者不能引导人，就会误导人。不能引导出人的天赋，就会扼杀人的天赋；不能强化人的诚信，就会破坏人的诚信；不能训练人顽强的笔直站起来，就会打压他们。
管理者有一种特别的工具：信息。
管理者并不处理人，而是激励、指引、组织人去完成自己的工作，而办到这一切的工具就是口头和书面文字或数字语言。要成为卓有成效的管理者，他必须掌握倾听和阅读的能力，以及说与写的能力。管理者既要有将自身想法传递给他人的技巧，也需要有发现他人所追求的目标的技巧。不能借助口头、书面语言或生动的数字激励人，管理者是不可能成功的。
管理要做的独特贡献，就是赋予他人愿景和执行的能力。愿景和道义责任，定义了管理者。
管理者如何利用时间？
高效利用时间的管理者，会花大量的时间对应该设定目标的领域进行思考，他们愿意三思而后行，花更多的时间系统化地琢磨怎样解决当前问题，利用规划来达成结果。
他会和销售、生产部门制定改善提升方案、目标和规则，判断需要多少的改善提升，并提前分配工作量。他不会在产品修改上花费大量时间。如果碰到了周期性危机，会花时间找出危机成因，防止再次发生。
他会善用时间和下属沟通。他愿意用很长时间给下属写一封信，在信里通知下属制定自己的工作目标、计划，以及上级该如何帮忙完成，或上级对目标有哪些妨碍。
每隔一段时间，他会花一整天的时间与下属一起仔细梳理这封信的完成情况。他们每年一次地系统化评估员工，做出各种决策，如加薪、晋升、工作任务等。
通过目标和自我控制进行管理。
企业必须构建真正的团队，把个体的努力凝结成共同的努力。企业的每一成员做出贡献不同，但必须都朝着一个共同的目标做贡献。他们必须朝着相同的方向努力，他们的贡献必须互相配合以生成整体——没有缝隙，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。
企业绩效要求每一任务都指向整个企业的目标，尤其是，每一名管理工作者必须以整个企业的成功为重点。管理者的预期绩效必须源自企业的绩效目标，管理者的成绩必须根据他们对企业所做的贡献来衡量。
管理者必须从绩效角度知道并理解自己肩负的业务目标，他们的上级也必须知道对下属的贡献要求和期待，并据此对其作出判断。如果达不到这些要求，管理者就是受了误导。他们的努力白费了。团队无法合作，出现摩擦、挫折和冲突。
每一名管理者都需要有清楚阐明的目标，个人的目标是什么？为企业做出什么样的目标？以及帮助他人实现什么样的目标？换句话说，从一开始管理者就知道自己个人的目标、团队合作的目标和企业的目标。
所有的目标包括：有形的目标和无形的目标，有形的目标就是切实的业务目标，无形的目标是企业的愿景和价值观、企业的发展和社会责任，员工的绩效和态度等。所有的目标保持一致。
制定目标的最好方法是给上级写一封信，每个员工根据个人的工作职责和个人理解，明确公司的工作目标以及自己的工作目标。设定认为适合自己的绩效标准，列出实现这些目标自己要做的事情，以及自己在实现这些目标时最主要的障碍，列出上级和公司可以提供的帮助，以及对他有妨碍的地方。最后，提出为了达到目标的合理建议。
自我控制是目标管理的最优方法。
自我控制，意味着更强的激励：一种做到最好的欲望，而不仅仅是凑合对付。他意味着更高的绩效目标，更广阔的愿景。用自我控制管理取代支配式管理。为了能够控制自己的绩效，管理者不光需要知道自己的目标是什么，他们必须能够对照目标，测量自己的绩效和结果。
企业所有关键领域的管理者提供明确而共同的测量准绳。测量不一定是严格量化的，甚至不一定要精确，但他们必须明确、简单且合理。他们必须与管理者的前进方向和努力有关系，并将他们的注意力只引导应该去的地方。
他们必须可靠，至少达到能够让管理者承认错误、理解错误的程度。可以这么说，他们应当是一目了然，可以理解的。每一名管理者都应当掌握衡量自己绩效所需的信息，而且应该迅速收到信息，以便根据所期待的结果进行必要的调整。自我控制，要发自内心。
管理的哲学
企业所需的管理原则，要能充分发挥个人优势和责任感，同时提供共同的愿景和努力的方向，建立团队合作，让个人的目标和共同的幸福保持协调。要做到这一点的唯一原则，是通过目标和自我控制进行管理，让共同幸福成为每一名管理者的目标。
他可以用更严格、更精确、更有效的内部控制，取代外部控制。它激励管理者采取行动，不是因为有人告诉、劝诱他们做某事，而是因为他们的任务目标需要那么做。管理者不是因别人的要求，而是根据自己的判断采取行动，换言之，他们是自由行事的。
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